Anleitung zur Compliance-Kultur
04.11.2014

Was bedeutet und beinhaltet eigentlich eine Compliance-Kultur, und wie setzt man sie am besten um? Spätestens seit den 1990er Jahren haben alle größeren und vor allem international aufgestellten Unternehmen einen entsprechenden Verhaltenskodex, eine interne Ethikrichtlinie (Code of Conduct), der inhaltlich Grundsätze redlichen Verhaltens der Mitarbeiter im Unternehmen selbst und gegenüber Dritten bei der Repräsentation des Unternehmens nach außen vermitteln will. Ähnlich wie ein institutseigener Verhaltenskodex ist auch die Schaffung einer bankspezifischen Compliance-Kultur zunächst eine reine Selbstverpflichtung. Eine Compliance-Kultur soll das Handeln der Mitarbeiter im Einklang mit geltendem Recht innerhalb des Unternehmens fördern und ist speziell darauf ausgerichtet, Compliance-Werte zu vermitteln und zu pflegen. Eine gute Compliance-Kultur herrscht zum Beispiel dann, wenn sowohl Management als auch Mitarbeiter verinnerlicht haben, dass rechtliche und moralische Standards eingehalten werden müssen. Dabei spielen auch die Aufsichtsorgane eine Rolle. Nur wenn beide, Geschäftsführung und deren Aufsicht, immer wieder die Bedeutung und Relevanz von Compliance und Regelüberwachung hervorheben und durch ihr Verhalten unterstreichen, kann das Thema erfolgreich gestaltet werden.

Auch der kürzlich geschaffene internationale Standard ISO 19600 für Compliance Management Systeme (CMS) greift den Begriff der Compliance-Kultur inhaltlich auf, so Walter Schlegel (Foto) von der TÜV Rheinland Cert GmbH im Rahmen der Fachtagung Compliance in Bonn. Und schließlich enthalten auch die von der BaFin Ende 2012 überarbeiteten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) diverse Anforderungen an die Banken, die vor allem auf eine angemessene Compliance-Organisation und Compliance-Kultur im Institut abzielen. Beispiele und Lösungsansätze hierfür gibt es einige, und der Kreativität sind dabei kaum Grenzen gesetzt.

So präsentierte die Südwestbank AG auf der Veranstaltung ein anschauliches Poster, mit dem die Mitarbeiter der Bank daran erinnert werden, dass Insidergeschäfte verboten sind und eine strafbare Handlung darstellen. „Es ist geplant, das Plakat in unserem Kasino auszuhängen. Mit Plakaten und Anzeigen in der Mitarbeiterzeitschrift wollen wir Mitarbeiter zu einzelnen Compliance -Themen sensibilisieren.“, so Ralf Bacher, Leiter Compliance bei der Südwestbank AG. Geplant sind Poster zu verschiedenen compliance-relevanten Themen und Aufgabenstellungen wie Datenschutz, Bestechung oder Geldwäsche.

Compliance-Kultur braucht Zeit und muss sich entwickeln. Was eigentlich selbstverständlich ist bzw. sein sollte, muss mitunter erst wieder zurück ins Bewusstsein der Mitarbeiter und Angestellten gebracht werden. Das fängt beim Sachbearbeiter an und hört in der Geschäftsleitung auf. Jeder muss sich angesprochen fühlen, wenn es darum geht, die Bank für mögliche Schäden und Reputationsverluste nicht angreifbar zu machen.

Sieht zum Beispiel ein Mitarbeiter im Zahlungsverkehr eher zufällig eine zweifelhafte Buchung, die darauf hindeuten könnte, dass das Unternehmen Schmiergeldzahlungen leistet, so ist dies dem Compliance Officer zu melden. Aber auch die Signale und das Verhalten, die unmittelbar vom Vorstand und der Geschäftsführung ausgesendet und vorgelebt werden, sorgen im Institut und unter den Mitarbeitern für die Entwicklung und Stärkung einer entsprechenden Compliance-Kultur. Die Rede ist dabei immer wieder vom „tone from the top“. Auch hier darf es keine Sonderbehandlung bei Compliance-Verstößen geben. Vielmehr sollten Transparenz und Offenheit seitens der Geschäftsleitung gefördert werden. Allzu üppige und aus dem Rahmen fallende Offerten oder Weihnachtsgeschenke von Kunden oder externen Partnern müssen ebenso abgelehnt werden.

Aber auch die Frage, wer Compliance-Kultur in der Bank vermittelt, ist dabei nicht unerheblich, weiß Dr. Michael Hammerschmidt, Leiter Kapitalmarkt-Compliance bei der WGZ Bank. Letztlich müsse man als Compliance-Mitarbeiter selbst Vorbild sein. In der WGZ Bank verfolgt die Compliance-Funktion den Ansatz, regelmäßig mit den Mitarbeitern aus den einzelnen Fachbereichen zu sprechen. „Die Wahrnehmung der Compliance-Funktion ist schon längst nichts mehr für das stille Kämmerlein“, so Hammerschmidt. Zudem hat die WGZ Bank eigens eine E-Mail-Adresse eingerichtet, an die sich die Bankmitarbeiter jederzeit mit Fragen und Anliegen zum Thema Compliance wenden können. Und auch sonst steht die sprichwörtliche Bürotür des Compliance-Officers offen.

Weitere Beispiele oder vielmehr Bausteine zur Schaffung einer Compliance-Kultur sind neben der bereits erwähnten Kommunikation mit den Mitarbeitern unter anderem: Motivation, Wissensvermittlung  durch Schulungen, Workshops, gezielten Erfahrungsaustausch, eine Corporate Governance bzw. Grundsätze der Geschäftsführung einschließlich effizienter und möglichst kurzer Berichtswege und ferner ein klares Selbstverständnis und Bekenntnis der Geschäftsleitung zur Compliance. Darüber hinaus denkbar sind Compliance-Broschüren für die Mitarbeiter sowie ein regelmäßiges Jour-Fixe des Compliance-Beauftragten beim Vorstand.

Nicht zuletzt ist und bleibt jedoch am wichtigsten der unmittelbare Kontakt und Draht zu den Angestellten, gleich welcher Position. Sie sind es, die die Bank repräsentieren und letztlich – gerade weil sie sich mit dem Haus identifizieren können und hinter seiner Unternehmenspolitik stehen – die Compliance-Kultur schaffen und jenes an sich abstrakte Wort-Gebilde mit Leben füllen. (Damaris Schiffer)

Foto: B. Schaller (Bank-Verlag)

 

 

 


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