Compliance ohne Kultur kann nicht nachhaltig sein
11.11.2016

Von Stefan Hirschmann

Die Unternehmenskultur bestimmt in weiten Teilen die Strategie und beeinflusst das Verhalten der Menschen in den Betrieben und dadurch die betrieblichen Ergebnisse. Ein starke Ethik-Kultur und ein ausgeprägtes Compliance- und Risikobewusstsein sind Schlüsselfaktoren, um Fehlverhalten in den Unternehmen vorzubeugen. Problemlösungen können durch das Einbeziehen von Kulturaspekten nachhaltiger wirken. Die Wahrscheinlichkeit, tiefere Ursachen zu beheben, wird dadurch größer. Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle bei der Einflussnahme auf Handlungen und Entscheidungen, die von einzelnen Personen getroffen werden.

Gemäß einer Untersuchung des Krisenkommunikationsexperten Dr. Igor Reichling zu Kündigungsgründen unter Angestellten geben fast drei Viertel der Befragten Vertrauensverslust gegenüber der Chefetage als einen der wichtigsten Beweggründe für den Wunsch nach einem Jobwechsel an. Darüber hinaus kann Vertrauensverlust dazu führen, dass das Personal jegliche Motivation zur Befolgung der Verhaltensregeln verliert und infolgedessen ein Klima im Unternehmen entsteht, das Nicht-Compliance fördert. Hohe Rechtsrisiken sind die Folge. Die Gegendosis für diese Risikoart ist eine wertschätzende Unternehmenskultur, die auf allen Ebenen sinnstiftend für die einzelnen Individuen wirkt. „Dazu gehört Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, Integrität und ein respektvoller Umgang miteinander“, sagt die Compliance-Expertin Dr. Silke Möller von der Düsseldorfer Kanzlei Glade Michel Wirtz.

Was eigentlich als eine Selbstverständlichkeit daherkommt, ist in Wahrheit ein gravierendes Desiderat in vielen Unternehmen. „Compliance ohne Kultur kann nicht nachhaltig sein“, so Möller im Rahmen eines Compliance-Symposiums in Düsseldorf. Vielmehr sei eine enge Verknüpfung von Compliance und Unternehmenskultur mit einem integritätsorientierten Führungskonzept erforderlich, um positive Effekte auf allen Ebenen zu erzeugen. Betroffen sind letztlich alle Normen, Verhaltensmuster und ihre kulturellen Grundlagen, die das Compliance-Management und das Compliance-Bewusstsein beeinflussen.

„Wertschätzung ist keine bloße Phrase, sondern ein absoluter Erfolgsfaktor“, meint dazu Moritz Freiherr Knigge (Foto), Berater für Umgangsformen und Nachfahre des bekannten Benimmratgebers Adolph Freiherr Knigge (1752-1796). Nach Erhebungen der Personalberatungsgesellschaft Gallup verursacht schlechter Umgang in Unternehmen allein in Deutschland einen jährlichen Schaden in Höhe von 200 Mrd. €. „Jeder muss an sich selbst arbeiten und die Unternehmenskultur täglich weiterentwickeln und leben. Es ist ein steter Prozess. Damit wird man nie fertig“, sagt Knigge. Das bessere Miteinander entstehe im Bewusstsein für die eigenen geringschätzenden Neigungen und wertschätzenden Möglichkeiten. Dazu gehören auch die Entwicklung einer Fehlerkultur, Kritikfähigkeit und ein offener Umgang miteinander.

Das übergeordnete Ziel ist die Stärkung der Unternehmens- und Compliance-Kultur durch Schaffung eines Wertesystems, das in der DNA eines Betriebs fest verankert ist. Mit der expliziten Verantwortung der Geschäftsleitung für die Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Unternehmenskultur ist nicht viel gewonnen. Kultur muss von oben vorgelebt, nicht von oben verordnet werden.

 

 

 


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